Analisa Jabatan dan Manfaat Dari Analisa jabatan

Gary dessler: 1997 menyebutkan “analisa pekerjaan adalah prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan keterampilan dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan dipekerjakan untuk itu”
Simamora: 2006 “analisis pekerjaan dilakukan setelah pekerjaan dirancang, karyawan dilatih dan pekerjaan sedang dilaksanakan”. Ada tiga kesempatan kapan analisis pekerjaan biasanya dilakukan yaitu:

1)    Pada saat organisasi pertama kali dibentuk dan program analisis pertama kali dilakukan.
2)    Pada saat dibuat pekerjaan baru.
3)    Pada saat pekerjaan berubah dengan pesat dan signifikan akibat metode baru, prosedur baru dan teknologi baru.
Manfaat Analisis Jabatan
Menurut  Nitisemito  (1992),  analisis  jabatan bermanfaat sebagai :
•     Landasan untuk melaksanakan mutasi.
•  Landasan untuk melaksanakan promosi.
•  Landasan untuk melaksanakan training/ pelatihan.
•  Landasan untuk melaksanakan kompensasi.
•  Landasan untuk melaksanakan syarat lingkungan kerja.
•  Landasan untuk pemenuhan kebutuhan peralatan.
Sedangkan fungsi dari analisis jabatan adalah untuk :
•    Menentukan basis regional bagi struktur kompensasi.
•    Mengevaluasi tantangan lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan individu.
•    Menghapuskan persyaratan kerja yang dapat menyebabkan adanya deskriminasi dalam pengadaan SDM.
•    Merencanakan kebutuhan SDM di waktu yang akan datang.
•    Memadukan lamaran dan lowongan kerja yang ada.
•    Memforkas dan menentukan kebutuhan-kebutuhan latihan bagi para karyawan.
•    Mengembangkan rencana-rencana pengembangan pegawai yang potensial.
•    Menetapkan standar prestasi kerja yang realistik.
•    Menempatkan karyawan sesuai dengan ketrampilannya.
•    Membantu revisi struktur organisasi.
•    Memperkenalkan karyawan baru dengan pekerjaan mereka.
•    Memperbaiki alur kerja.
•    Memberikan data sebagai fungsi saluran komunikasi.
•    Menetapkan garis promosi dalam semua departemen dan organisasi.

Simamora(2006: 83-84) menyebutkan manfaat dari analisis pekerjaan adalah membantu dalam mengkomunikasikan harapan sebuah pekerjaan terhadap si pemegang jabatan, penyelia dan rekan sejawatnya. Dengan menjabarkan pekerjaan apa yang dibutuhkan, bagaimana kualifikasi orang yang akan memegangnya, kapan waktu yang dibutuhkan untuk menciptakan pekerjaan baru itu dan bagaiman syarat-syarat yang akan dibutuhkan maka akan terjadi efisiensi pemakaian tenaga kerja dan optimalisasi produktivitas. Secara lebih rinci simamora menjelaskan setidaknya terdapat sembilan manfaat dari analisa pekerjaan, yaitu:
1)    Analisis penyusunan kepegawaian
Dalam analisis penyusunan kepegawaian, seorang manajer akan mencari informasi tentang pekerjaan dan mengolahnya guna menyusun struktur kepegawaian, sehingga pendayagunaan para karyawan akan lebih optimal.
2)    Desain organisasi
Analisis pekerjaan bisa menjadi sejenis audit dalam suatu organisasi. Simamora (2006: 84) menyebutkan bahwa analisis pekerjaan sering diaplikasikan dalam desain dan redesain pekerjaan tertentu serta pekerjaan terkait lainnya yang tujuannya adalah untuk menciptakan perubahan perilaku organisasional yang signifikan.
3)    Redesain pekerjaan
Suatu pekerjaan dapat dikaji atau dikaji ulang ketika pekerjaan itu telah dipakai untuk meningkatkan metode pekerjaan, mengurangi kesalahan, mengeliminasi penanganan bahan yang tidak perlu dan duplikasi upaya, mengurangi kelelahan, meningkatkan tanggungjawab dan akhirnya memperbaiki kinerja pegawai.
4)    Telaah dan perencanaan kinerja
Analisis pekerjaan menciptakan informasi, perencanaan dan evaluasi kinerja lebih akurat dan hal itu merupakan hal yang bersifat fundamental.
5)    Suksesi manajemen
Kesuksesan manajemen tidak lepas dari analisis pekerjaan/jabatan karena profil pekerjaan yang dibuat akan menentukan apa saja aktifitas utama, persyaratan kualifikasi dari pekerja dan pertanggungjawaban dari setiap pekerja/pegawai. Profil posisi menentukan aktifitas dan kualifikasi yang dikehendaki serta mencari penerus untuk posisi tersebut apabila mereka keluar dari organisasi itu.

6)    Pelatihan dan pengembangan
Lewat analisis pekerjaan, program pelatihan dan pengembangan dari setiap lini dan lapisan organisasi akan mudah ditentukan. Deskripsi tugas pekerjaan merupakan materi yang membantu pembuatan isi program pelatihan.
7)    Jalur karir
Jalur karir merupakan penjabaran secara eksplisit dari urusan alternatif pekerjaan yang dapat diduduki oleh seorang individu dalam suatu karir organisasional. Ketika karyawan memiliki informasi tentang persyaratan pekerjaan, maka akan memungkinkan karyawan akan memiliki perencanaan karir yang baik.
8)    Kriteria seleksi
Output dari analisa pekerjaan akan menjadi dasar kriteria seleksi karyawan baik pada awal rekrutmen maupun ketika akan dipromosikan atau penugasan selanjutnya.
9)    Evaluasi pekerjaan
Analisi pekerjaan memberikan deskripsi atau gambaran tentang suatu pekerjaan atau langsung pada penilaian terhadap sistem yang ada. Sehingga kita dapat mengetahui bagaimana kekuatan dan kelemahan dari suatu organisasi.

Langkah-Langkah Dalam Analisis Jabatan/Pekerjaan dan Metode Mengumpulkan Analisa Jabatan.
    Sebelum menentukan langkah-langkah dalam analisis jabatan, kita harus tahu bagaimana dan apa saja kegunaan dari informasi analisis jabatan. Informasi analisis jabatan merupakan basis bagi beberapa kegiatan manajemen SDM yang saling berkaitan seperti:
1.    Perekrutan dan seleksi
Analisis jabatan menyajikan informasi tentang apa yang dibawa oleh jabatan dan karakteristik manusiawi apakah yang dituntut untuk melaksanakan kegiatan ini. Informasi uraian jabatan dan spesifikasi jabatan seperti itu digunakan untuk memutuskan orang macam apakah yang akan direkrut dan dipekerjakan.
2.    Kompensasi
Informasi analisis jabatan juga hakiki untuk memperkirakan nilai dan konpensasi yang tepat untuk masing-masing jabatan. Ini disebabkan karena konpensasi (seperti gaji dan bonus) biasanya tergantung pada ketrampilan dan tingkat pendidikan yang dituntut dari suatu jabatan, risiko keselamatan, tingkat tanggungjawab dan lain-lain sampai semua faktor yang dinilai melalui analisis jabatan. Kita juga akan lihat bahwa banyak majikan mengklasifikasikan jabatan kedalam kategori-kategori (seperti sekretaris III dan VI ), dan analisis jabatan menyajikan informasi untuk menentukan nilai relatif dari masing-masing jabatan sehingga setiap jabatan dapat diklasifikasi.
3.    Penilaian kinerja
Suatu penilaiankinerja membandingkan setiap kinerja aktual dari masing-masing karyawan dengan standar kinerjanya. Sering melalui analisis jabtan para ahli tersebut dapat menentukan standar untuk dicapai dan kegiatan spesifik untuk dilaksanakan.
4.    Pelatihan
Informasi jabatan juga digunakan untuk merancang progam pelatihan dan pengembangan karena analisis dan uraian jabatan yang dihasilkan menunjukkan ketrampilan dan oleh karena itu pelatihan dituntut.
5.    Memastikan pengangkatan yang lengkap atas semua tugas.
Analisis jabatan ini untuk memastikan  bahwa semua tugas yang harus dilakukan sesungguhnya ditetapkan untuk posisi khusus. Sebagai contoh, dalam menganalisis jabatan terbaru dari manjer produksi perusahaan anda, anda menemukan bahwa dia melaporkan dirinya sebagai bertanggungjawab atas dua lusin tugas atau tugas-tugas yang spesifik termasuk perencanaan jadwal produksi mingguan, membeli bahan mentah, dan menyediakan kegiatan-kegiatan harian dari masing-masing lini pertamanya. Akan tetapi yang lepas adalah rujukan untuk menata plah bahan mentah atau persediaan barang jadi. Pada penyelidikan atau investigasi selanjutnya Anda dapat menemukan bahwa tidak ada orang manufakturing lain yang bertanggungjawab atas manajer sediaan manapun. Analisis jabatan Anda (tidak hanya berdasarkan pada apa yang dilaporkan karyawan sebagai tugas mereka, melainkan pada pengetahuan Anda tentang apa yang harus dipikul oleh jaatan ini) telah mengidentifikasikan suatu tugas yang hilang untuk diangkat. Akibatnya, analisis jabatan memainkan suatu peran dalam memulihkan masalah semacam itu yang akan timbul jika, misalnya, tidak ada yang diangkat untuk mengelola persediaan.

1)    Wawancara
Tiga jenis wawancara digunakan untuk mengumpulkan data analisis jabatan wawancara individual dengan masing-masing karyawan, wawancara kelompok dengan kelompok karyawan yang memilki jabatan yang sama, dan wawancara penyelia dengan satu atau lebih penyelia yang benar-benar berpengetahuan tentang jabatan dengan pekerjaan yang dianalisis. Wawancara kelompok digunakan bila sejumlah besar karyawan menjalankan pekerjaan yang sama identik, dan itu dapat menjadi cara yang cepat dan murah untuk belajar tentang pekerjaan. Sebagai suatu aturan, penyelia langsung karyawan akan mengikuti sesi kelompok, jika tidak, anda hendaknya mewawanarai penyelia secara terpisah untuk mendapatkan perpektif pribadi tentang tugas dan tanggung jawab jabatan.
    Wawancara apa pun yang anda gunakan, peserta wawancara hendaknya sepenunhya memahami alasan untuk wawancara, karena ada sesuatu kecenderungan untuk wawancara semacam itu disalahtafsirkan sebagai penialaan efisiensi. Bila demikian, para peserta wawancara mungkin tidak ingin menguraikan jabatan mereka atau pekerjaan bawahan mereka secara cermat.
Pro dan kontra, Wawancara kiranya metode yang paling banyak digunakan untuk menetapkan tugas dan tanggung jawab jabatan, dan penggunaanya yang luas mencerminkan keunggulanya. Paling penting, wawancara memungkinkan pekerja untuk melaporkan aktivitas dan perilaku yang mungkin menjadi jelas dan tidak sebaliknya. Sebagai contoh, aktivitas penting yang hanya kadang-kadang terjadi atau komunikasi informal yang tidak akan menjadi jelas dari bagan organisasi dapat digali oleh seseorang pewawancara yang terampil. Wawancara juga memberikan suatu peluang untuk menjelaskan kebutuhan akan fungsi dari analisis jabatan, dan itu dapat memungkinkan peserta wawancara melepaskan kekecewaan atau pandangan yang mungkin sebaiknya tidak diperhatikan oleh manajemen. Wawancara juga adalah cara yang relatif sederhana dan cepat untuk mengumpulkan informasi.
    Masalah utama dari teknik ini adalah pemutarbalikan informasi apakah karena falsifikasi yang sama sekali palsu atau kesalahpahaman yang tidak sengaja. Suatu analisis jabatan sering digunakan sebagai pembukaan untuk mengubah sebuah tingkat pembayaran jabatan. Oleh karena itu, karyawan kadang-kadang secara sah memandangya sebagai evaluasi efisiensi yang mungkin mempengaruhi pembayaran mereka. Dengan demikian karyawan cenderung membesar-besarkan tanggung jawab tertentu smenara memperkecil yang lain. Dengan denikian memperoleh informasi yang absah dapat menjadi satu proses yang lambat.
Pertanyaan-pertanyaan khas meskipun ada kekurangan-kekurangannya, wawancara itu digunakan secara luas. Beberapa pertanyaan khas wawancara meliputi :
1.    Apa saja yang dilakukan oleh jabatan?
2.    Apa yang merupakan tugas utama dari posisi anda? Apa persisnya yang anda lakukan?
3.    Dalam lokasi fisik apakah anda bekerja?
4.    Pendidikan, pengalaman, keterampilan, dan (bila perlu) sertifikat dan surat ijin apakah yang merupakan persyaratan?
5.    Dalam kegiatan apakah anda berperan serta?
6.    Apakah yang merupakan tanggungjawab dan kewajiban bekerja?
7.    Apa yang merupakan tanggunggugat dasar atau standar kinerja yang menjadi ciri khas kerja anda?
8.    Apa yang merupakan tanggungjawab anda? Lingkungan dan kondisi kerja apakah yang tercakup?
9.    Apa yang merupakan tuntutan fisik jabatan? Tuntutan emosional dan mental?
10.    Apa yang merupakan persyaratan kesehatan dan keamanan?
11.    Apakah anda terekspose ke kondisi kerja yanfg berbahaya atau tidak biasa?
Pedoman wawancara Terdapat beberapa halk untuk mengingat kapan melakukan wawancara analisis jabatan.
1.    Seorang analisis jabatan dan penyelia hendaknya kerja bersama. Identifikasilah karyawan yang tahu paling banyak tentang jabatan, juga mereka yang mungkin diharapkan menjadi paling obyektif dalam menggambarkan tugas-tugas dan tanggungjawab mereka.
2.    Adakanlah hubungan cepat dengan peserta wawancara, dengan mengetahui nama pribadi, berbicara dalam bahasa yang mudah dimengerti, secara singkat meninjau tujuan wawancara, dan menjelaskan bagaimana orang akhirnya dipilih untuk wawancara.
3.    Ikutilah suatu pedoman terstruktur atau daftar, yang berisi pertanyaan dan memberi ruang untuk jawaban. Ini memastikan bahwa anda akan mengidentifikasi pertanyaan-pertanyaan penting sebelumnya dan bahwa semua pewancara (jika ada lebih dari satu) meliput pertanyaan yang diminta. Akan tetapi, memastikan juga untuk memberi karyawan waktu ekstra untuk menjawab pertanyaan dan memberikan pertanyaan yang tidak terbatas seperti “apakah ada sesuatu yang tidak terliput oleh pertanyaan-pertanyaan kami?”
4.    Bila tugas-tugas tidak dijalankan dengan cara yang teratur, misalnya bila karyawan tidak melakukan pekerjaan yang sama berulang-ulang kali dalan sehari, anda hendaknya meminta karyawan untuk mendaftarkan tugas-tugasnya dalam urutan arti pentingnya dan frekuensi terjadinya. Ini akan memastikan bahwa kegiatan-kegiatan penting yang tidak sering terjadi, seperti tugas dari seseorang perawat diruang gawat darurat, tidak diremekan.
Akhirnya, setelah menyelesaikan wawancara, tinjaulah dan verifikasikan data. Ini biasanya dilakukan dengan meninjau informasi dengan penyelia dekat karyawan dan dengan peserta wawancara.


2)    Kuisioner
Meminta karyawan untuk mengisi kuisioner untuk menggambarkan tugas-tugas yang berkaitan dengan jabatan dan tanggungjawab mereka adalah salah satu ciri lain untuk memperoleh informasi analisis jabatan.
    Hal utama untukdiputuskan disini adalah bagaimana seharusnya menstuktur kuisioner dan pertanyaan apakah yang harus dimasukkan. Beberapa kuisioner merupakan daftar yang sangat terstruktur. Setiap karyawan digambarkan dengan satu inventarisasi barangkali dari ratusan tugas spesifik atau kewajiban (seperti “mengubah dan menyambung kabel”). Dia diminta untuk menunjukkan apakah dia menjalankan atau tidak setiap tugas dan jika demikian, berapa banyak waktu yang biasanya yang dihabiskan untuk masing-masingnya. Pada ekstrim lain, kuisioner dapat terbuka dan hanya meminta karyawan untuk “menggambarkan tugas utama dari jabatan anda”. Dalam praktik, kuisioner terbaik sering jatuh di antara dua ekstrim ini.
    Apakah terstruktur atau tidak, kuisioner mempunyai keuntungan dan kerugian. Sebuah kuisioner merupakan suatu cara yang cepat dan efisien untuk memperoleh informasi dari sejumlah besar karyawan, lebih mudah mewawancarai ratusan karyawan, misalnya. Akan tetapi, mengembangkan kuisioner dan mengujinya (barangkali dengan memastikan bahwa karyawan memahami pertanyaan) bisa menjadi proses yang mahal dan memakan waktu.


3)    Observasi
    Observasi langsung khususnya bermanfaat bila jabatan-jabatan terutama terdiri dari kegiatan yang dapat diobservasi secara fisik. Contohnya adalah jabatan-jabatan seperti penjaga gedung, pekerja lini perakitan, dan pegawai akunting. Di pihak lain, observasi biasanya tidak tidak tepat bila jabatan itu memuat sejumlah kegiatan mental yang tidak dapat diukur (ahli hukum, rekayasawan perancangan). Juga tidak bermanfaat jika karyawan tergabung dalam kegiatan –kegiatan penting yang mungkin terjadi hanya kadang-kadang seperti seorang perawat yang menangani keadaan darurat.
    Observasi dan wawancara langsung sering digunakan bersama. Satu pendekatan adalah mengobservasi karyawan saat bekerja selama satu siklus (daur) kerja lengkap. (siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas itu, bisa jadi satu menit untuk pekerja lini perakitan atau satu jam, satu hari, atau lebih lama untuk pekerjaan-pekerjaan yang rumit). Disini anda membuat catatan untuk semua kegiatan jabatan yang anda observasi. Selanjutnya, sesudah menumpukkan sebanyak mungkin informasi, Anda mewawancarai karyawan, dia diminta untuk menjelaskan pokok-pokok yang tidak dimengerti dan menjelaskan apa kegiatan tambahannya yang tidak Anda observasi. Anda juga dapat mengovservasi dan mewawancarai secara serempak, sementara karyawan tersebut mengerjakan tugasnya.

4)    Buku harian
Pendekatan lain adalah meminta karyawan membuat buku harian (diary/log) atau daftar dari apa yang mereka lakukan sepanjang hari. Untuk kegiatan yang dia terlibat didalamnya, kegiatan tersebut (bersama dengan waktunya) dicatat oleh karyawan itu dalam sebuah buku harian. Ini dapat mengasilkan suatu gambaran yang sangat lengkap dari jabatan, khususnya bila dilampiri dengan wawancara yang menyusul karyawan dan penyelianya. Tentu saja karyawan mungkin mencoba membesar-besarkan beberapa kegiatan dan meremehkan yang lain. Akan tetapi, sifat kronologis yang rinci dari buku harian cenderung meluruskan ini.

5)    U.S. civil Service Prosedure
Komisi Kepegawaian Negeri A.S (U.S Civil Service Comission) sudah mengembangkan suatu teknik anlisa jabatan yang bertujuan memberikan suatu prosedur yang dengannya jabatan-jabatan yang berbeda dapat dibandingkan dan diklasifikasikan. Dengan metode ini informasi dikumpulkan pada lembaran rekaman analisis jabatan. Yang pertama kali adalah kita mengidentifikasikan informasi seperti gelar jabatan dan sebuah rangkuman yang singkat atas jabatan tersebut di daftarkan pertama. Berikutnya spesialis mendaftarkan tugas-tugas spesifik jabatan menurut pentingnya jabatan tersebut. Maka, untuk masing-masing tugas, analis menspesifikasikan:
1.    Pengetahuan yang dituntut (misalnya, langkah-langkah atau metode-metode yang harus diperoleh karyawan untuk menjalankan jabatannya).
2.    Keterampilan yang dituntut (misalnya, kemampuan dan keterampilan untuk mengoperasikan alat-alat kantor/perusahaan).
3.    Kemampuan yang dituntut (misalnya, kemampuan mengorganisasi karyawan, kemampuan menangani konflik dan sebagainya).
4.    Kegiatan fisik yang tercakup (misalnya, menulis, mengetik, memasang, menarik, mengangkat dan sebagainya).
5.    Kondisi lingkungan khusus apa saja (misalnya, markas yang tertutup, gangguan, keadaan ruang kerja yang kurang baik dan sebagainya).
6.    Insiden kerja yang khas (misalnya, bekerja dalam keadaan yang tidak didinginkan, bekerja dengan orang-orang yang tidak sesuai dengan yang kita harapkan dan lain sebagainya).
7.    Wilyah kepentigan karyawan (misalnya, pilihan yang hendak dilakukan oleh karyawan atas aktivitas yang berhubungan dengan suatu obyek, atau komunikasi data, atau berhubungan dengan orang lain).
2)    Kuisioner
Meminta karyawan untuk mengisi kuisioner untuk menggambarkan tugas-tugas yang berkaitan dengan jabatan dan tanggungjawab mereka adalah salah satu ciri lain untuk memperoleh informasi analisis jabatan.
    Hal utama untukdiputuskan disini adalah bagaimana seharusnya menstuktur kuisioner dan pertanyaan apakah yang harus dimasukkan. Beberapa kuisioner merupakan daftar yang sangat terstruktur. Setiap karyawan digambarkan dengan satu inventarisasi barangkali dari ratusan tugas spesifik atau kewajiban (seperti “mengubah dan menyambung kabel”). Dia diminta untuk menunjukkan apakah dia menjalankan atau tidak setiap tugas dan jika demikian, berapa banyak waktu yang biasanya yang dihabiskan untuk masing-masingnya. Pada ekstrim lain, kuisioner dapat terbuka dan hanya meminta karyawan untuk “menggambarkan tugas utama dari jabatan anda”. Dalam praktik, kuisioner terbaik sering jatuh di antara dua ekstrim ini.
    Apakah terstruktur atau tidak, kuisioner mempunyai keuntungan dan kerugian. Sebuah kuisioner merupakan suatu cara yang cepat dan efisien untuk memperoleh informasi dari sejumlah besar karyawan, lebih mudah mewawancarai ratusan karyawan, misalnya. Akan tetapi, mengembangkan kuisioner dan mengujinya (barangkali dengan memastikan bahwa karyawan memahami pertanyaan) bisa menjadi proses yang mahal dan memakan waktu.


3)    Observasi
    Observasi langsung khususnya bermanfaat bila jabatan-jabatan terutama terdiri dari kegiatan yang dapat diobservasi secara fisik. Contohnya adalah jabatan-jabatan seperti penjaga gedung, pekerja lini perakitan, dan pegawai akunting. Di pihak lain, observasi biasanya tidak tidak tepat bila jabatan itu memuat sejumlah kegiatan mental yang tidak dapat diukur (ahli hukum, rekayasawan perancangan). Juga tidak bermanfaat jika karyawan tergabung dalam kegiatan –kegiatan penting yang mungkin terjadi hanya kadang-kadang seperti seorang perawat yang menangani keadaan darurat.
    Observasi dan wawancara langsung sering digunakan bersama. Satu pendekatan adalah mengobservasi karyawan saat bekerja selama satu siklus (daur) kerja lengkap. (siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas itu, bisa jadi satu menit untuk pekerja lini perakitan atau satu jam, satu hari, atau lebih lama untuk pekerjaan-pekerjaan yang rumit). Disini anda membuat catatan untuk semua kegiatan jabatan yang anda observasi. Selanjutnya, sesudah menumpukkan sebanyak mungkin informasi, Anda mewawancarai karyawan, dia diminta untuk menjelaskan pokok-pokok yang tidak dimengerti dan menjelaskan apa kegiatan tambahannya yang tidak Anda observasi. Anda juga dapat mengovservasi dan mewawancarai secara serempak, sementara karyawan tersebut mengerjakan tugasnya.

4)    Buku harian
Pendekatan lain adalah meminta karyawan membuat buku harian (diary/log) atau daftar dari apa yang mereka lakukan sepanjang hari. Untuk kegiatan yang dia terlibat didalamnya, kegiatan tersebut (bersama dengan waktunya) dicatat oleh karyawan itu dalam sebuah buku harian. Ini dapat mengasilkan suatu gambaran yang sangat lengkap dari jabatan, khususnya bila dilampiri dengan wawancara yang menyusul karyawan dan penyelianya. Tentu saja karyawan mungkin mencoba membesar-besarkan beberapa kegiatan dan meremehkan yang lain. Akan tetapi, sifat kronologis yang rinci dari buku harian cenderung meluruskan ini.

5)    U.S. civil Service Prosedure
Komisi Kepegawaian Negeri A.S (U.S Civil Service Comission) sudah mengembangkan suatu teknik anlisa jabatan yang bertujuan memberikan suatu prosedur yang dengannya jabatan-jabatan yang berbeda dapat dibandingkan dan diklasifikasikan. Dengan metode ini informasi dikumpulkan pada lembaran rekaman analisis jabatan. Yang pertama kali adalah kita mengidentifikasikan informasi seperti gelar jabatan dan sebuah rangkuman yang singkat atas jabatan tersebut di daftarkan pertama. Berikutnya spesialis mendaftarkan tugas-tugas spesifik jabatan menurut pentingnya jabatan tersebut. Maka, untuk masing-masing tugas, analis menspesifikasikan:
1.    Pengetahuan yang dituntut (misalnya, langkah-langkah atau metode-metode yang harus diperoleh karyawan untuk menjalankan jabatannya).
2.    Keterampilan yang dituntut (misalnya, kemampuan dan keterampilan untuk mengoperasikan alat-alat kantor/perusahaan).
3.    Kemampuan yang dituntut (misalnya, kemampuan mengorganisasi karyawan, kemampuan menangani konflik dan sebagainya).
4.    Kegiatan fisik yang tercakup (misalnya, menulis, mengetik, memasang, menarik, mengangkat dan sebagainya).
5.    Kondisi lingkungan khusus apa saja (misalnya, markas yang tertutup, gangguan, keadaan ruang kerja yang kurang baik dan sebagainya).
6.    Insiden kerja yang khas (misalnya, bekerja dalam keadaan yang tidak didinginkan, bekerja dengan orang-orang yang tidak sesuai dengan yang kita harapkan dan lain sebagainya).
7.    Wilyah kepentigan karyawan (misalnya, pilihan yang hendak dilakukan oleh karyawan atas aktivitas yang berhubungan dengan suatu obyek, atau komunikasi data, atau berhubungan dengan orang lain).