EMPLOYEE DEVELOPMENT (PENGEMBANGAN PEGAWAI)

BAB II
PEMBAHASAN


2.1    Pengertian Pelatihan dan Pengembangan
Wexley dan Yulk berpendapat mengenai penggunaan istilah pelatihan dan pengembangan, yaitupelatihan dan pengembangan saling berhubunhan dengan usaha-usaha berencana yang diselenggarakan untuk mencapai penguasaan skill, pengetahuan dan sikap-sikap pegawai atau anggota organisasi
Pengembangan lebih difokuskan pada peningkatan kemampuan dalam pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia (human relation)  bagi manajemen tingkat atas san menengah, sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk pegawai tingkat bawahan (pelaksana).
Andrew E. Sikula mengemukakan bahwa pelatihan (training) adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana pegawai non-menegerial mempelajari pengetahuan dan ketrampilan teknis dalam tujuan terbatas.
Pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganir dimana pegawai menegerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna mencapai tujuan yang umum.
Dengan demikian, istilah pelatihan ditujukan kepada pegawai pelaksana dalam rangka meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan teknis, sedangkan pengembangan diperuntukkan bagi pegawai tingkat manajerial dalam rangka meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan, dan memperluas human relation.


2.2    Tujuan Pelatihan dan Pengembangan
    Adapun tujuan dari pelatihan dan pengembangan untuk setiap pegawai perusahaan, meliputi:
1.    Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi.
2.    Meningkatkan produktivitas kerja
3.    Meningkatkan kualitas kerja
4.    Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia
5.    Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja
6.    Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal
7.    Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja
8.    Menghibdarkan keusangan (obsolescence)
9.    Meningkatkan perkembangan pegawai.

2.3    Faktor-Faktor yang Perlu Diperhatikan dalam Pelatihan dan Pengembangan
Adapun faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam pelatihan dan pengembangan, meliputi:
1.    Perbedaan individu pegawai.
2.    Hubungan dengan jabatan analisis
3.    Motivasi.
4.    Partisipasi aktif
5.    Seleksi peserta penataran.
6.    Metode pelatihan dan pengembangan.

2.4    Manfaat Pelatihan dan Pengembangan
    Manfaat untuk Perusahaan
    Mengarahkan kemampulabaan dan atau lebih bersikap positif terhadap orientasi pada keuntungan
    Memperbaiki pengetahuan dan ketrampilan pada semua tingkat perusahaan
    Memperbaiki moral pekerja
    Membantu orang mengidentifikasi tujuan perusahaan
    Membantu menciptakan citra perusahaan yang lebih baik
    Membantu perkembangan kebenaran, keterbukaan, dan kepercayaan
    Memperbaiki hubungan antara atasan dan bawahan
    Membantu pengembangan perusahaan
    Belajar dari karyawan yang dilatih
    Membantu dalam mempersiapkan petunjuk pekeraan
    Membantu dalam memahami dan melaksanakan kebijakan perusahaan



    Manfaat untuk Individual
    Membantu individu dalam mengambil keputusan yang lebih baik dan pemecahan masalah yang efektif
    Melalui pelatihan dan pengembangan, peubah motivasi dari pengakuan, prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab, dan kemajuan diinternalisasikan dan dilaksanakan
    Membantu dalam mendorong dan mencapai pengembangan dan kepercayaan diri
    Membantu seseorang dalam mengatasi stres, tensi, kekecewaan, dan konflik
    Menyediakan informasi untuk memperbaiki pengetahuan kepemimpinan, ketrampilan berkomunikasi, dan sikap
    Meningkatkan pemberian pengakuan dan perasaan kepuasan pekerjaan
    Mengarahkan seseorang pada tujuan personal sambil memperbaiki ketrampilan berinteraksi
    Memuaskan kebutuhan personal bagi karyawan (yang dilatih) dan pelatih
    Mengembangkan jiwa untuk terus mau belajar
    Membantu seseorang dalam mengembangkan ketrampilan berbicara dan mendengarkan, juga ketrampilan menulis
    Membantu mengurangi rasa takut/khawatir dalam mencoba melakukan tugas baru

    Manfaat untuk Personal, Hubungan Manusia, dan Pelaksanaan Kebijakan
    Memperbaiki komunikasi antara kelompok dan individual
    Membantu dalam orientasi untuk karyawan baru dan mendapatkan pekerjaan baru melalui pengalihan dan atau promosi
    Menyediakan informasi tentang kesempatan yang sama dan kegiatan yang disepakati
    Menyediakan informasi tentang hukum pemerintah yang berlaku dan kebijakan administrasi
    Memperbaiki ketrampilan hubungan lintas personal
    Membuat kebijakan, aturan, dan regulasi perusahaan yang dapat dilaksanakan
    Memperbaiki moral
    Membangun kepaduan gerak
    Menyediakan lingkungan yang baik untuk belajar, berkembang, dan koordinasi
    Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerja dan hidup

2.5    Prinsip-prinsip dalam Pelatihan dan Pengembangan
    Andrew E. Sikula (1981: 235) mengemukakan ada 24 prinsip belajar dalam pelatihan dan pengembangan, yaitu:
1.    Semua manusia dapat belajar. Individu dari semua umur dengan kapasitas intelektual yang bermacam-macam mempunyai kemampuan untuk mempelajari perilaku-perilaku baru.
2.    Seorang individu harus bermotivasi untuk aktualisasi diri, promosi, insentif berupa uang. Bahkan motivasi belajar kebanyakan merupakan motivasi diri.
3.    Belajar adalah aktif, bukan pasif. Pendidikan yang efektif menuntut aksi dan melibatkan semua peserta pelatihan / pengembangan.
4.    Peserta dapat memperoleh pengetahuan lebih cepat dengan bimbingan. Umpan balik adalah perlu karena belajar dengan trial and error terlalu banyak memerlukan waktu dan tidak efisien.
5.    Materi yang sesuai harus diberikan. Pengajar harus memiliki alat-alat pelatihan dan materi-materi yang cukup lengkap, seperti kasus-kasus, masalah-masalah, pertanyaan-pertanyaan untuk diskusi, dan bahan bacaan.
6.    Waktu harus diberikan untuk dapat menerapkan pelajaran. Sebagian dari proses belajar menuntut waktu banyak pesertamencernakan, menilai, menerima, dan meyakini materi pelajaran.
7.    Metode-motode belajar harus bervariasi. Hal itu untuk mencegah timbulnya kelelahan dan kebosanan.
8.    Pendidikan harus memperoleh kepuasan belajar. Pendidikan harus meemnuhi kebutuhan-kebutuhan, keinginan, dan harapan peserta.
9.    Peserta memerlukan penguat dari perilaku yang tepat. Hadiah-hadiah positif dan secara langsung menguatkan perilaku yang diinginkan
10.    Standar prestasi harus ditentukan oleh peserta. Tujuan-tujuan harus ditetapkan, sehingga peserta dapat menilai prestasi pendidikan dan kemajuan merka.
11.    Taraf belajar nyata berbeda-beda. Belajar dapat melibatkan kesadaran, perubahan sikap atau perubahan perilaku. Beberapa orang belajar dengan melibatkan proses mental, aktivitas belajar alainnya berhubungan dengan fisik. Waktu dan metode yang berbeda-beda diperlukan untuk mengatasi taraf belajar yang berbeda-beda.
12.    Belajar merupakan suatau penyesuaian diri dari individu. Belajar menimbulkan perubahan pada yang bersangkutan dan semua perubahan itu memerlukan penyesuaian diri.
13.    Perbedaan individu berperan besar dalam efektivitas belajar. Apa yang dapat dipelajari dengan mudah oleh beberapa individu mungkin sangat sukar bagi orang lain karena perbedaan dasar kemampuan dan latar belakang budaya.
14.    Belajar adalah merupakan suatu proses kukulatif. Reaksi individu terhadap suatu pelajaran dikondisikan dan dimodivikasi oleh apa yang telah dipelajari apda pelajaran-pelejaran sebelumnya dan pengalaman.
15.    Keterlibatan ego adalah faktor utama dalam belajar. Setiap peserta kan belajar lebih banyak bilamana ia melihat adanya hubungan antara kesempatan pelatihan  dengan tercapainya tujuan-tujuan pribadinya
16.    Kecepatan belajar akan menurun bilamana menyangkut skill yang kompleks. Skill yang sederhana dapat dipelajari lebih mudah dan cepat daripada aktivitas yang kompleks
17.    Belajar berhubungan erat dengan perhatian dan konsentrasi. Proses belajar akan lebih efektif jika tidak ada gangguan.
18.    Belajar meliputi ingatan jangka panjang dan penguasaan segera dari pengetahuan. Ingatan dapat diperkuat dengan pemahaan, pengulangan
19.    Ada arah ke atas grafik proses belajar dan diikuti dengan garis mendatar dalam kurva belajar. Pengetahuan baru selalu terkumpulkan walaupun biasanya jarang terjadi.
20.    Ketelitian patut mendapat penekanan lebih banyak daripada kecepatan selama proses belejar. Kecepaatn dapat ditingkatkan tetapi ketelitian lebih sukar dikontrol
21.    Hukum pengaruh menyatakan bahwa jawaban yang tepat terhadap sesuatu masalah menjadi lebih pasti semakin ia timbul. Dengan kata lain, pengulangan cenderung memantapkan suatu jawaban atau suatu penyesuaian
22.    Tidur mempengaruhi belajar. Tidur segera setelah satu pengalaman belajar sering meningkatkan ingatan.
23.    Belajar harus didasarkan dengan realitas. Pendidikan harus berhubungan erat dengan pengalaman hidup pelajar.
24.    Belajar harus berorientasi dengan tujuan. Tujuan-tujuan khusus dan hadiah yang berhubungan dengan usaha belajar pada umumnya ,elancarkan mencapai tujuan yang diharapkan.

2.6    Tanggungjawab Pelatihan dan Pengembangan
    Manajemen Top
    Komitmen dari kalangan eksekutif dan manajemen top sangat menentukan terselenggaranya sebuah pelatihan yang efektif, karena hal itu mempengaruhi semua sisi perusahaan.
    Manajemen top memiliki tanggungjawab untuk menyediakan kebijakan umum dan prosedur yang dibutuhkan untuk melaksanakan pelatihan, termasuk kebijakan penyediaan anggaran. Oleh karena itu, dibutuhkan pengendalian administrasi untuk menjamain bahwa para manajer dan karyawan mengikuti program dengan komitmen yang tegas.
    Departemen Sumber Daya Manusia
    Departemen SDM dalam perusahaan secara esensial melakukan fungsi pendukung. Ia membantu manajer lini dalam pelatihan dan pengembangan dengan menyediakan keahlian dan sunber daya serta terlibat dalam mensponsori program pelatihan.
    Penyelia Senior
    Tiap penyelia senior dan mereka yang memiliki hirarki yang lebih tinggi memiliki tanggung jawab langsung untuk menjamin pelatihan dan pengembangan berjalan dengan baik. Penyelia hendaknya mendorong karyawan untuk mengembangkan diri mereka dan harus menyediakan waktu agar pelatihan dapat berjalan
    Karyawan
    Meskipun SDM profesional dan manajer lini harus memfasilitasi dan mengelola proses pelatihan dan pengembangan, namun tanggung jawab utama terletak pada individual karyawan. Para karyawan memiliki tanggung jawab untuk menunjukkan minat dalam pengembangan karir dan sekaligus pencapaian tujuan perusahaan. Tiap karyawan pun hendaknya mendorong karyawan lain untuk mengambil manfaat dari kesempatan untuk mengembangkan diri.

2.7    Metode Pengembangan Karyawan
Pelaksanaan pengembangan (training education) harus didasarkan pada metode-metode yang tekah ditetapkan dalam program pengembanggan perusahaan. Program pengembangan ditetapkan oleh penanggung  jawab pengembangan , yaitu manajer personalia dan atau suatu tim. Dalam program pengembangan telah ditetapkan sasaran, proses, waktu dan metode pelaksanaannya.
Metode-metode pengembangan harus didasarkan kepada sasaran yang ingin dicapai. Sasaran pengembangan karyawan adalah:
•    Meningkatkan kemampuan dan keterampilan teknis mengerjakan pekerjaan atau technical skills.
•    Meningkatkan keahlian dan kecakapaa memimpin serta mengambil keputusan atau managerial skills dan conceptual skills.

A.    Metode latihan atau training
Metode pengambangan karyawan menurut Andrew F. Sikula terdiri atas;
1)    On the job
Para pesrta langsung bekerja ditempat untuk belajar dan meniru suatu pekerjaan dibawah bimbingan seorang pengawas. Metode latihan dibedakan dalam 2 cara;
a)    Cara informal yaitu pelatih menyuruh pesrta latihan untuk memperhatikan orang lain yang sedang melakukan pekerjaan, kemudian ia diperinyah untuk memepraktekkan.
b)    Cara formal yaitu supervisor menunjuk seorang karyawan senior untuk melakukan pekerjaan tersebut., selanjutnya para peserta latihan melakukan pekerjaan sesuai dengan cara-cara yang dilakukan karyawan senior.
On the job training dapat pula latihan dilakukan dengan menggunakan bagan, gambar, pedoman , contoh yang sederhana, demonstrasi, dan lain-lain. Kebaikan cara ojt ini ialah para peserta belajar langsung pada kenyataan pekerjaan dan peralatan. Adapun keburukan adalah pelaksanaan sering tidak teratur (tidak sistematis) dan kurang efektif jika pengawas kurang pengalaman.
2)    Vestibule
Vestibule adalah metodelatihan yang dilakukan dalam kelas atau bengkel yang biasanya diselenggarakan dalam suatu perusahaan industri untuk memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan tersebut. Melalui percobaan dibuat suatu duplikat dari bahan, alat-alat, dan kondisi yang  akan mereka temui dalam situasi kerja yang sebenarnya.
3)    Demonstration and example
Demonstration and example adalah metode latihan yang diklakukan dengan cara peragaan dan penjelasan bagaimana cara-cara mengerjakan sesuatu pekerjaan melalui contoh-contoh atau percobaan yang didemonstrasikan
Demonstrasi merupakan metode latuhan yang sangat efektif karena peserta melihat sendiri teknik mengerjakannya dan diberikan penjelasan-penjelasannya, bahkan jika perlu boleh dicoba mempraktekkannya.
4)    Simulation
Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilakan semirip mungkin dengan situasi yang sebena rnya tapi hanya merupakan tiruan saja. Simulasi merupakan suatu teknik untuk mencontoh semirip mungkin terhadap konsep sebenarnya dari pekerjaan yang akan dijumpainya.
5)    Apprenticeship
Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaannya
6)    Classroom methods
Metode pertemuan dalam kelas meliputi:
a)    Lecture (pengajaran)
Metode kuliah diberikan kepada peserta yang banyak diadalam kelas. Pelatih mengajarkan teori-teori yang diperlukan sedang yang dilatih mencatatnya serta mempersepsikannya.
b)    Conference (rapat)
Pelatih memberikan suamtu makalah tertentu  dan peserta pengembangan ikut serta berpartisipasi dalam memecahkan makalah tersebut. Merekka harus mengemukakan ide dan  sarannya untuk didiskusikan serta diterapkan kesimpulannya. Pada metode konferensi pelatih dan yang dilatih sama-sama berperan aktif serta dilaksanakn dengan komunkasi dua arah. Sehingga setelah ini mereka menyadari bahwa setiap perusahaan atau jabatan saling terkait dan saling membutuhkan. Dengan demikian, dia harus bersedia memberikan informasi dan menerima informasi dari partner usahanya karena organisasi merupakan suatu system.
c)    Programmed instruction,
Program instruksi merupakan bentuk training sehingga peserta dapat belkajar sendiri karena langka-langkahpengerjaan sudah deprogram, biasanya dengan computer, buku, atau mesin pengajar. Program instruksi meliputi pemec ahan informasi dalam beberapa bagian kecil sedemikian rupa sehingga dapat dibentuk program pengajaran yang mudah dipahami dan saling behubungan.
d)    Metode studi kasus
Dalam teknik studi kasus, pelatih memberikan suatu kasus kepada peserta pengembangan. Kasusu ini tidak diserati dengan data yang komplit atau sengaja disembunyikan, tujuannya agar peserta terbiasa mencari data atau informasi dari pihak eksternal dalam memutuskan suatu kasus yang dihadapinya. Peserta ditugaskan mengidentifikasi masalah, menganalisis situasi, dan merumuskan penyeleseiannya. Metode ini diharapkan agar peserta dapat meningkatkan kecakapan dan keterampilannya mengambil keputusan seerta menyadari bahwa keputusannya itu mempunyai dampak internal dan eksternal tehadap perusahaan.
e)    Role playing
Teknik dalam metode ini, beberapa orang peserta ditunjuk untuk memainkan suatu peran dalam sebuah organisasi tiruan,jadi semacam sandiwara. Tujuannya adalah untuk mengembangkan keahlian dalam hubungan antara manusia yang berinteraksi sehingga ia dapat membina interaksi yang harmonis dari bawahannya kelak dalam praktek di perusahaan.

f)    Metode diskusi
Metode diskusi dilakukan dengan melatih peserta untuk berani memberikan pendapat dan rumusannya serta cara-cara bagaimana meyakinkan orang lain percaya terhadapnya. Peserta juga dilatih untuk menyadari bahwa tidak ada rumusan yang mutlak benar. Jadi, harus ada kesediaan untuk menerima penyempurnaan dari orang lain, menerima informasi, dan memberikan informasi.
g)    Metode seminar
Metode seminar bertujuan mengembangkan keahlian dan kecakapan peserta untuk menilai dan memberikan saran-saran yan konstruktif mengenai pendapat orang lain (pembawa makalah). Peserta dilatih agar dapat mempersepsi, mengevaluasi, dan memberikan saran-saran serta menerima atau menolak pendapat atau usul orang lain.

B.    Metode pendidikan (education method)
Metode pendidikan dalam arti sempit yaitu untuk meningkatkan keahlian dan kecakapan manajer memimpin para bawahannya secara efektif. Seorang manajer yang efektif pada jabatannya akan mendapatkan hasil yang optimal. Hal inilah memotivasi perusahaan memberikan pendidikan terhadap karyawan manajerialnya.
Metode pendidikan/development menurut Andrew F. Sikula (1981-243-274) adalah sebagai berikut.
a)    Training methods atau classroom method
Merupakan metode latihandi dalam kelas yang juga dapat digunakan sebagai metode pendidikan (development), karena manajer adalah juga karyawanlatihan dlam kelas seperti rapat (converence), studi kasus (case study), ceramah (lecture), dan role playing
b)    Under Study
Under study adalah teknik pengembangan yang dilakukan dengan praktek langsung bagi sseseoramg yang dipersiapkan untuk mrnggantikan jabatan atasanya. Di sini calon disiapkan untuk mengisi jabatan tempat ia berlatih apabila pimpinannya berhenti. Jadi, merupakan on the job training, tetapi under study biasanya untuk jabatan kepemimpnan.
c)    Job rotation and planned progression
Job rotation adalah teknik pengembangan yang dilakukan dengan cara memindahkan peserta dari duatu jabatan ke jabatan lainya secara periodic untuk menambah keahlian dan kecakapn pada setiap jabatan. Dengan demikian, ia dapat mengetahui dan menyeleseikan pekerjaan pada setiap bagian. Sedangkan pelaksanaan planned progression sama dengan job rotation. Letak perbedaannya adalah setiap pemindahan tidak diikuti dengan kenaikan pangkat dan gaji, tetapi tugas serta tangung jawab semakin besar.
d)    Coaching and counseling
Coaching adalah suatu metode pendidikan dengan cara atasan mengajarkan keahlian dan keteramoilan kerja kepada bawahannya.
Counseling adalah suatu cara pendidikan dengan melakukan diskusi antara pekerja dan manajer mengenai hal-hal yang sifatnya pribadi, seperti keinginannya, ketakutannya, dan aspirasinya.
Perbedaan COACHING dan COUNSELING
COACHING    COUNSELING
    Dilakukan untuk pegawai langsung        Dilakukan untuk pejabat / manajer
    Berhubungan dengan pekerjaan / jabatan-jabatan        Berhubungan dengan masalah pribadi
    Jangka waktunya panjang        Jangka waktunya singkat
    Sering dilakukan        Jarang dilakukan
    Hubungan merupakan hubungan linu atau perintah        Hubungan merupakan hubungan staf atau perintah
    Ditujukan kepada semua pegawai        Ditujukan kepada pegawai tertentu saja




e)    Junior board of executive or multiple management
Merupakan suatu komite penasehat tetap yang terdiri dari calon-calon manajer yang ikut memikirkan atau memecahkan masalah-masalah perusahaan untuk kemudian direkomendasikan kepada manajer lini (top management)
f)    Committee assignment
Merupakan komite yang dibentuk untuk menyelidiki, mempertimbangkan, menganalisis dan melaporkan suatu masalah kepada pimpinan.
g)    Business games
Business games (permainan bisnis) adalah pengembangan yang dilakukan dengan diadu untuk bersaing memecahkan masalah tertentu. Permainan disusun dengan aturan-aturan tertentu yang diperoleh dari teori ekonomi atau study operasi-operasi bisnis. Tujuannya untuk melatih para oeserta dalam pengambilan keputusan yang baik pada situasi/kondisi dan obyek tertentu.
h)    Sensitivity training
Sensitive training dimaksudkan untuk membanntu para karyawan agar lebih mengerti pada diri sendiri, menciptakan oengertian yang lebih mendalam diantara para karyawan dan mengembangkan keahlia n setiap karyawan yang spesifik. Dengan kata lain, para peserta diharapkan untuk belajar bagaimana cara bekerja yang lebih efektif sebagai anggota tim dan bagaiman melaksanakan perannya dengan baik.
i)    Other development method
Metode lain ini digunakan untuk tujuan pendidikan terhadap manajer, yaitu dapat meningkatkan keahlian, keterampilan, kecakapan, dan kualitas agar karyawan dalam menyeleseikan pekerjaannya lebih efektif dan mencapai prestsi kerja optimal.

C.    Kendala-kendala pengembangan karyawan
a)    Peserta
Peserta pengembangan mempunyai latar belakang yang tidak sama atau heterogen, seperti pendidikan dasarnya, pengalaman kerja dan usianya. Hal ini akan menyulitkan dan menghambat kelancaran pelaksanaan latihan dan pendidikan karena daya tangkap, persepsi, dan daya nalar mereka terhadap pelajaran yang diberikan berbeda.
b)    Pelatih atau instruktur
Pelatih atau instruktur yang ahli dan cakap menstransfer pengetahuannya kepada para peserta latihan dan pendidikan sulit didapat. Akibatnya, sasaran yang diinginkan tidak tercapai.
c)    Fasilitas pengembangan
Fasilitas sarana dan prasarana pengembangan yang dibutuhkan untuk latihan dan pendidikan sangat kurang atau tidak baik
d)    Kurikulum
Kurikulum yang ditetapkan atu diajarkan kurang serasi atau menyimpang serta tidak sistemaris untuk mendukung sasaran yang diinginkan oleh pekerjaan atau jabatan peserta bersangkutan. Untuk menetapkan kurikulum dan waktu mengajarkannya yang tepat sangat sulit.
e)    Dana pengembangan
Dana yang tersedia untuk pengembangan sangat sangat terbatas, sehingga sering dilakukan secara terpaksa, bahkan pelatih maupun sarananya kurang memenuhi persyaratan yang dibutuhkan.

2.8    Tahapan Proses Pelatihan Dan Pengembangan
Sebelum pelatihan dapat diselenggarakan, kebutuhan akan hal itu perlu dianalisis lebih dahulu. Hal demikian disebut sebagai langkah / tahapan dari proses pelatihan. Mengapa penilaian diperlukan? Karena penilaian kebutuhan mendiagnosis permasalahan yang ada san tantangan-tantangan masa depan yang diharapkan dapat diatasi antaar lain melalui pelatihan dan pengembangan. Sedangkan masalah internal antara lain produktivitas kerja, perputaran karyawan, dan motivasi untuk belajar.
Dalam tahapan penilaian, kebutuhan pelatihan dari perusahaan, pekerjaan, dan kebutuhan individu perlu dianalisis terlebih dahulu. Setelah tahap analisis kebutuhan dikerjakan, maka tahapan berikutnya adalah perumusan tujuan; prinsip-prinsip belajar/pelatihan, termasuk kriteria evaluasi pelatihan; merancang dan mnyeleksi prosedur pelatihan; penentuan dan pelaksanaan program pelatihan; dan mengevaluasi pelatihan dan pengembangan.
























1.    Penilaian Kebutuhan pelatihan
a.    Penilaian Kebutuhan Perusahaan.
Untuk menganalisis ketumbuhan sebuah perusahaan, seseorang harus mengkaji usulan proyek pelatihan dalam kaitannya dengan tujuan, sasaran, dan strategi perusahaan. Bila tujuan dan strategi utama perusahaan sudah ditentukan dan faktor penentu keberhasilan sudah pula diidentifikasi, maka seharusnya dapat diidentifikasi segi kelemahan nyata atau potensial yang dapat dikoreksi melalui pelatihan.
Perusahaan harus memperhitungkan sejumlah faktor yang dapat mempengaruhi persyaratan pelatihan yang meliputi sebagai berikut.
a.    Perubahan Staf
Semakin banyak tenaga baru, semakin besar kebutuhan pelatihan dalam keahlian pekerjaan dan pelatihan untuk pengenalan
b.    Perubahan Teknologi
Sistem dan proses baru akan membutuhkan staf yang benar-benar terlatih dibidangnya: banyak sistem komputer baru yang gagal bukan karena alasan teknis, tetapi karena staf belum terlatih bagaimana harus menggunakannya
c.    Perubahan Pekerjaan
Pekerjaan banyak berubah sesuai dengan perubahan waktu, terutama karena perubahan pada organisasi itu sendiri dan pegawai harus dilatih untuk beradaptasi.

b.    Penilaian Kebutuhan Tugas
Tujuan penilaian kebutuhan pekerjaan adalah mengisolasi syarat-syarat khusus pekerjaan yang dipersoalkan. Sebagai contoh, pemegang jabatan dapat diwawancara untuk menentukan apa saja sebenarnya pekerjaan yang dapat dilaksanakan, danpenyelia dapat ditanyakan tentang pekerjaan dapat didistribusikan kepada para individu yang mampu mengetahui tentang pekerjaan, seperti para pelatih, penyelia, atau karyawan perusahaan.

c.    Penilaian Kebutuhan Karyawan
Penilaian kebutuhan karyawan menentukan apakah terjadi perbedaan antara syarat-syarat pekerjaan dan ketrampilan karyawan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. Kekuatan dan kelemahan karyawan untuk melaksanakan pekerjaannya sangat ditentukan faktor-faktor internal dan eksternal karyawan. Faktor internal dapat berupa ketrampilan, pengetahuan, sikap, dan motivasi yang berpengaruh terhadap kemampuan kerja nyata yang berada di bawah kemampuan kerja standar perusahaan. Sementara faktor eksternal dapat berupa iklim kerja dan persaingan pasar kerja. Hasil determinasi ini dapat menentukan bentuk dan materi serta muatan yang dibutuhkan dalam pelatihan.

2.    Perumusan TujuanPelatihan
Tujuan adalah sebuah pernyataan tentang kehendak terjadinya perubahan dari sebuah proses. Dalam pencapaian harapan, tujuan dan hasil pelatihan harus dapat diamati dan diukur, spesifik, dengan lamanya waktu pelatihan dan upaya pencapaiannya dapat dikelola dengan baik. Dalam pelatihan dan pengembangan, ditinjau dari sisi individu karyawan, perubahan yang diinginkan dapat berupa peningkatan pengetahuan, sikap, ketrampilan dan pengembangan karir. Sementara ditinjau dari kepentingan perusahaan adalah tercapainya kinerja perusahaan yang maksimum sebagai buah dari hasil pelatihan yang terjadi pada karyawan. Dengan kata lain, harus ada kaitannya antara input, output, outcome, dan impact dari pelatihan. Sebagai contoh, dikemukakan hirarki sebuah proses pelatihan sebagai berikut.
Input
    Karyawan peserta pelatihan (jumlah, pengetahuan, dan motivasi belajar)
    Bentuk dan materi pelatihan (isi dan mutu)
    Pelatih/Instruktur (jumlah dan mutu)
    Tim pengelola (jumlah dan mutu)
    Waktu dan tempat (kenyamanannya)
    Anggaran (kecukupannya)
    Fasilitas lain (unsur pendukung)
Output
    Jumlah kehadiran karyawan/ peserta pelatihan
    Intensitas interaksi pelatihan
    Jumlah kehadiran pelatihan
    Kepuasan karyawan dan pelatih serta pengelola
Outcome
    Peningkatan pengetahuan, sikap, dan ketrampilan karyawan
Impact
    Peningkatan kinerja karyawan
    Pengembangan karir karyawan
    Peningkatan kinerja perusahaan

3.    Prinsip-prinsip Belajar/Pelatihan
Prinsip-prinsip belajar / pelatihan merupakan petunjuk berupa cara-cara agar peserta belajar dapat mengikuti pelatihan dengan efektif. Semakin efektif prinsip-prinsip direfleksikan dalam pelatihan; semakin efektif pelatihan yang mingkin terjadi. Prinsip-prinsip itu berupa partisispasi, pengulangan, relevansi, pengalihan dan umpan balik, serta suasana nyaman.
a.    Partisipasi
Bentuk pelatihan bagi karyawan hendaknya dilakukan melalui pendekatan pendidikan orang dewasa. Partisipasi dari peserta belajar harus proaktif, terutama ketika teknik pelatihan di luar bentuk kuliah, seperti permainan peran, studi kasus, simulasi, praktikum, dan sebagainnya. Dengan pendekatan ini, pelatihan akan memperbaiki motivasi dan mengajak peserta lebih memperkuat proses dan wawasan belajar. Hasil dari penerapan prisip ini (partisipasi), karyawan akan belajar lebih cepat dan akan selalu mempertahankan proses belajar dalam kehidupannya.

b.    Pendalaman
Pendalaman merupakan salah satu prinsip dari pelatihan yang berkelanjutan. Kebanyakan orang yang pernah mengikuti pelatihan, pendalaman merupakan proses penanaman daya ingat. Misalnya, pada pertengahan dan akhir proses pelatihan, peserta pelatihan akan diuji seberapa jauh daya ingat dan kemampuan analisis atau gagasan dalam menjawab pertanyaan dan memecahkan masalah.

c.    Relevansi
Keberhasilan proses belajar / pelatihan sangat dipengaruhi oleh materi /  muatan yang bermanfaat atau selaars dengan kebutuhan tertentu. Dalam hal ini, sebagai contoh, para pelatih yang baik biasanya menjelaskan secara menyeluruh maksud sebuah pekerjaan kepada seluruh peserta pelatihan sebelum menjelaskan tugas-tugas spesifik.


d.    Pengalihan
Semakin dekatnya kebutuhan sebuah program pelatihan yang sepadan dengan kebutuhan dari pekerjaan, semakin cepat seorang peserta pelatihan menyerapnya dalam menguasai pekerjaan. Misalnya, semakin sering seorang perencana dilibatkan dalam similasi penyusunan rencana pengembangan produksi sektor agribisnis melalui komputerisasi akan semakin terbiasa dan trampil manakal yang bersangkutan akan menyusun rencana aktual.

e.    Umpan Balik
Umpan balik memberikan peserta pelatihan tentang informasi kemajuan mereka. Dengan umpan balik, peserta yang termotivasi dapat menyesuaiakan perilaku mereka untuk mencapai proses belajar yang sangat cepat dan bermakna. Tanpa itu mereka tidak dapat mengukur kemajuannya dan mungkin tidak terdorong untuk maju.

f.    Suasana Nyaman
Peserta pelatihan harus terbebas dari tugas-tugas dan bahkan tekanan-tekanan pekerjaan. Mereka diasumsikan memiliki hasrat belajar yang datang dari motivasi tinggi didukung dengan fasilitas yang cukup. Dengan demikian, mereka benar-benar hanya berkonsentrasi pada proses belajar. Dalam prosesnya, peserta pelatihan masih perlu bimbingan-bimbingan, tetapi tanpa harus menciptakan ketergantungan tinggi terhadap instruktur. Para peserta hendaknya dibuat mengerti dan atau menyadari bahwa meninggalkan perilaku lama tidaklah mudah. Hal itu merupakan buah hasil dari sebuah proses.

g.    Memiliki Kriteria
Untuk menentukan apakah program pelatihan telah mencapai tujuannya, beberapa kriteria untuk mengukur hasil pelatihan perlu dibuat. Hal ini penting dan perlu menggunakan lebih dari satu kriteria dalam upaya untuk menentukan efek menyeluruh dari program lelatihan di suatu perusahaan. Efek tersebut bisa diukur dari perubahan-perubahan yang sifatnya intelektual, sikap personal, dan penguasaan teknis para peserta pelatihan serta kinerja perusahaan. Selain itu, perlu pula diukur tingkat kataat-asasan program pelatihan  dengan tujuan dan strategi perusahaan itu sendiri. Dengan kata lain, kriteria yang dibutuhkan mencakup bagaimana keterkaitan antara dimensi input, output, outcome, dan impact memiliki derajat kekuatan dan kelemahan

4.    Merancang dan Menyeleksi Prosedur Pelatihan
Dalam merancang dan menyeleksi prosedur dan teknik pelatihan akan ditemukan semacam “korbanan” atau “pertentangan” (trade-offs). Tidak ada satu pun teknik yang selalu terbaik karena terknik terbaik sangat tergantung pada faktor-faktor keefektivitasan ekonomi, isi/ muatan program yang diinginkan, prinsip-prinsip belajar, ketepatan-kecukupan fasilitas, preferensi dan kemampuan peserta dan pelatih dalam pelatihan.
a.    Pelatihan Intruksi Pekerjaan
Pelatihan instruksi pekerjaan diajarkan langsung pada pekerjaan, dan sering disebut pelatihan “on-the job”. Hal utamanya digunakan untuk mengjar pekerja bagaimana melaksanakan pekerjaan yang sekarang. Pelatih, penyelia atau pembantu pekerja melayani karyawan dengan kedudukan sebagai instruktur.
Prinsip-prinsip Belajar Menurut Teknik Pelatihan dan Pengembangan yang Berbeda
Teknik    Partisipasi    Pengulangan    Relevansi    Pengalihan    Umpan balik
“ON-THE- JOB”                   
Pelatihan Instruksi Pekerjaan    +    +    +    +    +/-
Rotasi Pekerjaan    +    +/-    +    +/-    -
Magang    +    +/-    +    +/-    +/-
Pelatihan (coaching )    +    +/-    +    +/-    -
                   
“OFF-THE -JOB”                   
Kuliah    -    -    -    +/-    -
Penyajian Vidio    -    -    -    +/-    -
Permainan Peran    +    +/-    +/-    -    +/-
Studi Kasus    +    +/-    +/-    +/-    +/-
Simulasi    +    +/-    +/-    +/-    +/-
Studi Mandiri    +    +    +/-    +/-    -
Belajar Terprogam    +    +    -    +    +
Pelatihan laboratorium    +    +    +/-    -    +
    Catatan : + = ya  - =tidak  +/- =kadang-kadang
    Sumber : Keith Davis dan Werther William B., 1996 (diadaptasi )
Ada beberapa langkah dalam pelatihan “on-the-job”. Pertama, peserta pelatihan menerima gambaran ikhtisar tentang pekerjaan, maksudnya, dan outcome yang diharapkan dengan penekanan pada relevansi pelatihan. Kemudian pelatih mendemonstrasikan pekerjaan itu untuk memberi karyawan sebuah model untuk diikutinya. Karena karyawan ditunjukkan kegiatan-kegiatan yang dibutuhkan pekerjaan, maka isi/muatan atau teknik pelatihan mampu diterapkan pada pekerjaan. Selanjutnya, karyawan diminta untuk meniru contoh yang telah diberikan pelatih.

b.    Perputaran Pekerjaan
Perputaran karyawan dapat dikategorikan sebagai bentuk pelatihan “on-the-job”. Karyawan mengikuti pelatihan silang antar jenis pekerjaan. Di sini pelatih memindahkan karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya. Biasanya setiap kepindahan didahului dengan pelatihan instruksi. Pelatihan silang membantu perusahaan membantu perusahaan ketika lowongan, ketidahhadiran, penyusutan usaha, atau pengunduran diri terjadi. Partisipasi peserta pelatihan dan kemempupindahan pekerjaan yang tinggi merupakan keunggulan belajar dari perputaran pekerjaan. Meskipun perputaran adalah paling terkait dengan karyawan tipe per jam (waktu ), hal itu dapat digunakan untuk pekerjaan-pekerjaan pada banyak tingkat di dalam perusahaan.

c.    Magang dan Pelatihan
Magang merupakan pembelajaran bagi para karyawan yang sudah lebih berpengalaman atau karyawan lainnya, meskipun hal itu mungkin dilengkapi dengan pelatihan di luar kelas pekerjaan. Bantuan dan tugas belajar selama pelatihan adalah serupa dengan magang karena mereka menggunakan tingkat partisispasi tinggi dengan peserta pelatihan dan memiliki kemempuanpindahan yang tinggi terhadap pekerjaan.
Pelatihan adalah sama dengan magang karena pelatihan mencoba untuk menyediakan sebuah model untuk peserta pelatihan untuk meniru apa yang dilakukan atau ditunjukkan pelatih. Bentuk ini memang kurang begitu formal daripada program magangkarena kurang terdapat sesi formal di dalam kelas. Pelatihan selalu ditangani oleh penyelia atau manajer; tidak selalu oleh departmen SDM. Kadang-kadang seorang manajer atau btenaga profesional lainnya mengambil manfaat dan memainkan peranan mentor, dan memberikan ketrampilan dan nasihat karir. Bentuk partisipasi, umpan balik, dan perpindahan pekerjaan sangat mungkin memiliki porsi tinggi dalam prose pembelajaran ini.

d.    Kuliah dan Presentasi
Kuliah dan teknikoff the job lainnya cenderung memiliki derajat kesulitan dalam berkomunikasi daripada permodalan. Metode-metode ini dipakai dalam pelatihan dan perkembangan. Kuliah merupakan pendekatan populer karena hal itu menawarkan keuntungan ekonomis dan bahan-bahan tentang perusahaan yang bermanfaat.
Presentasi televisi, fil, slide dan filmstrip merupakan hal yang sama dengan kuliah. Bahan-bahan yang bermanfaat ini merupakan kekuatan potensial sepanjang para peserta memiliki minat.

e.    Permainan Peran dan Permodelan Perilaku
Permainan peran adalah sebuah cara yang menempatkan para peserta pelatihan dengan anggapan berada pada posisi identitas berbeda dengan kondisi sebenarnaya. Sebagai contoh, peserta laki-laki dapat diasumsikan wanita penyelia dan seorang wanita penyelia bermain peran sebagai pekerja pria. Kemudian keduanya diberikan semacam situasi pekerjaan tipikal dan meminta mereka merespon karena mengharapkan pekerjaan lain yang dikerjakannya.
Sangat dekat dengan permainan peran dan magang adalah permodelan perilaku, yang digambarkan sebagai berikut. Permodelan adalah sebuah proses psikologis fundamental yang merupakan pola baru perilaku yang dapat diperoleh, dan menciptakan pola yang dapat diubah. Karakteristik pokok dari permodelan adalah bahwa pembelajaran mengambil alih tidak melalui pengalaman aktual, tetapi melalui observasi atau imajinasi dari pengalaman orang lain. Permodelan merupakan proses yang beragam yang berarti terjadinya pembagian pengalaman orang lain melalui imajinasi atau partisipasi simpatik. 

f.    Studi Kasus
Dengan mempelajari sebuah kasus, peserta pelatihan belajar tentang lingkungan nyata atau hipotesis. Di samping itu, belajar dari apa yang terjadi dalam kasus, sesesorang dapat mengembalikan ketrampilan pengambilan keputusan. Ketika kasus-kasus bermanfaat dan serupa dengan situasi kerjanya, maka terjadilah proses pengalihan. Juga terdapat keunggulan dari partisipasi melalui  diskusi kasus.

g.    Simulasi
Pelatihan simulsi terdiri atas dua bentuk. Pertama, melibatkan simulator mekanik yang mereplikasi ciri-ciri pokok dari situasi kerja. Penggunaan simulator dalam program pendidikan mengendarai sebuah kendaraan adalah sebuah contoh. Simulator lebih sering menyediakan umpan balik yang segera pada kinerja.
Kedua, simulasi komputer merupakan bentuk lain dari cara ini. Untuk maksud pelatihan dan pengembangan, metode ini sering dipertunjukkan dalam bentuk permainan-permainan. Teknik kebanyakan digunakan untuk melatih para manajer. Intinya, para manajer dibawa kedalam situasi uji-coba dalam belajar mengambil keputusan.

h.    Studi Mandiri dan Pembelajaran Terprogram
Bahan-bahan instruksional yang terencana dengan hati-hati dapat digunakan untuk melatih dan mengembangkan para karyawan. Bahan-bahan ini utamanya bermanfaat ketika ketika para karyawan dipecah-pecah secara geografis atau ketika pembelajaran membutuhkan interaksi yang tidak besar

i.    Pelatihan Laboratorium
Pelatihan laboratorium dirancang untuk meningkatkan ketrampilan antar personal. Hal itu juga dapat digunakan untuk mengembangkan perilaku yang diinginkan untuk memenuhi tanggung jawab pekerjaan di masa datang . para peserta mencari cara untuk memperbaiki ketrampilann hubungan antar manusia dengan pengertian yang lebih baik dari mereka dan lainnya. Hal ini termasuk pembagian pengalaman dan pengujian perasaan, perilaku, persepsi dan reaksi yang dihasilkan. Biasanya profesional yang terlatih bertindak sebagai fasilitator.

j.    Pembelajaran aksi
Pembelajaran aksi menempatkan kelompok-kelompok kecil yang mencari penyelesaian permasalahan nyata yang dihadapi perusahaan / organisasi, dibantu oleh seorang fasilitator yang dapat berasal dari luar atau dari dalam perusahaan. Fokus kelompok diarahkan pada masalah yang menjadikan sebuah alat pembelajaran. Disini, anggota mengeksplorer penyelesaian-penyelesaian masalah, menempatkan para fasilitator untuk membimbing kelompok dalam pemecahan masalah dan masalah lainnya yang terkait.

2.9    Kendala Dalam Transfer Pelatihan Dan Pengembangan
Kendala dari transfer pelatiahan merupakan kesukaran yang amat serius untuk membuat pelatihan menjadi efektif (Anthony et al, 1996). Jika perusahaan hanya memiliki kebutuhan untuk mengubah dirinya dibanding dengan perubahan individual karyawannya, kegiatan pelatihan baik bagi perusahaan maupun individu menjadi sangat tidak berarti. Tujuan organisasi, kebijakan, struktur, prosedur, metode, dan filosofi seharusnya dapat diuji sejauh mana hal tersebut secara konsisten dengan apa yang diinginkan dituju dati pelatihan dan pengembanagan. Oleh karena itu, hendaknya pelatihan dan pengembangan sebagai bagian yang tidak terpisah dari rencana strategis organisasi.
    Teori
    Peserta pelatihan membutuhkan pengetahuan teori yang diperolehnya melalui pelatihan. Diskusi tentang teori membantu karyawan untuk mengerti bahwa mereka diminta untuk melaksanakan pekerjaan tertentu dalam cara tertentu. Sesi pelatihan dalam pemecahan masalah bisa jadi termasuk diskusi metode, teori, dan konsep-konsep pemecahan masalah. Penjelasan teori tidak membutuhkan yang panjang-panjang dan melibatkan ceramah akademik. Sebaiknya hanya dilakukan dalam bentuk uraian singkat dan langsung ke masalahnya.   

    Percontohan (Demonstrasi)
    Ketika sebuah percontohan dari konsep dan metode diajarkan, kesempatan peserta untuk memanfaatkan gagasan pada pekerjaan meningkat. Disini, para peserta diberikan kesempatan untuk secara aktual melihat bagaimana metode atau teknik pokok bekerja. Sebagai contoh, jika teknik komunikasi diajarkan, para peserta akan lebih memungkinkan menggunakan teknik itu jika mereka mampu mengamati dan mendiskusikan sebuah percontohan teknik selama sesi pelatihan berlangsung.

    Praktik Laboratorium atau Simulasi
    Manakala para peserta mampu mempraktikkan secara aktual teknik yang diinginkkan, transfer belajar pada pekerjaan akan meningkat. Disini, peserta belajar sambil bekerja. Mereka secara aktual diberikan kesempatan mengalami metode atau teknik yang diinginkan dalam sebuah pengaturan yang disimulasi

    Praktik Pekerjaan dengan Umpan Balik
    Ketika individu diberi kesempatan untuk mencoba secara aktual perilaku pada pekerjaan di bawah bimbingan, ada kemungkinan yang lebih besar, peserta pelatihan akan melanjutkan dalam mempraktikkan perilakunya di lingkungan pekerjaannya. Selama dan sesudah kesempatan ini, kepada orang yang bersangkutan dilakukan umpan balik evaluasi. Jenis pelatihan ini banyak dilakukan, seperti pelatihan sambil bekerja, dan merupakan basis untuk kebanyakan jenis magang.

    Praktik Pekerjaan dengan Coaching
    Cara terbaik untuk mengikat pelatihan dan praktik ke dalam pekerjaan bersama adalah memperpanjang periode selama umpan balik dan bimbingan, sementara peserta mempraktikkan perilaku yang diinginkan. Metode ini berbeda dari yang di atas dalam melatih pekerjaan dilihat dari sisi kesinambungan waktu sebagai suatu uji coba.
    Metode ini tentu saja membutuhkan seseorang sebagai pelatih. Bisa jadi yang dimaksud adalah penyelia. Jika peserta dilatih dalam perilaku yang diinginkan, konsultan pelatihan disewa perusahaan atau seorang mentor di tempatkan di tempat lain dalam perusahaan yang bertanggung jawab untuk membimbing para bawahan. Jika tanggung jawab jatuh pada penyelia sementara, peranan penyelia berubah,. Mereka menjadi seorang pelatih atau katalis yang ahli dalam perilaku yang diinginkan sebagai bagian dari subordinasi. Manajer dapat menjadi seorang guru, selain juga sebagai menajer.

2.10    Evaluasi Pelatihan dan pengembangan
Kriteria efektif yang digunakan untuk mengevaluasi pelatihan berfokus pada proses dan outcome. Para manajer departement SDM dan pelatih khususnya, memperhatikan beberapa hal penting berikut.
o    Reaksi peserta terhadap muatan isi dan proses pembelajaran, dari sangat tidak puas sampai sangat puas.
o    Pengetahuan dari pembelajaran yang diperoleh melalui pengalaman pelatihan: dari sangat kurang sampai sangat meningkat.
o    Perubahan dalam perilaku (sikap dan ketrampilan) yang dihasilkan dari pelatihan dari sangat kurang sampai sangat meningkat.
o    Hasil atau perbaikan terukur pada individual dan organisasi, seperti menurunnya perputaran karyawan, kecelakaan kerja, dan ketidakhadiran bekerja.
Evaluasi pelatihan dan pengembangan dilakukan melaului langkah-langkah berikut ini.
1)    Merumuskan kriteria yang terkait dengan tujuan dan pelatihan-pengembangan, dapat berupa kriteria input-output proses, output, outcome, dan impact pelatihan terhadap kinerja pekerjaan.
2)    Para peserta mengikuti pretes untuk mengetahui tingkat pengetahuan mereka yang ada sebelum pelatihan. Idealnya pretes ini juga diberikan kepada mereka yang bukan sebagai peserta sebagai kontrol. Hal ini penting untuk melihat apakah ada perbedaan perubahan perilaku antara mereka yang dilatih dan yang tidak.
3)    Para peserta mengikuti pelatihan dan pengembangan yang dalam prosenya terjadi komunikasi interaktif dan tidak menutup kemungkinan pada saat itu pun dilakukan evaluasi padapara peserta.
4)    Setelah pelatihan dan pengembangan dilakukan seluruhnay, diadakan pascates (post tes) yang seharusnya hasilnya terjadi perubahan atau perbaikan pada perilaku peserta secra segnifikan. Hal ini merupakan cara yang bermanfaat untuk menentukan apakah informasi dalam pelatihan telah dikomunikasikan dengan baik.
5)    Menilai program ini apakah setiap perbaikan pada peserta meemnuhi kriteria evaluasi dan dapat dialihkan ke dalam pekerjaan. Selain itu, dilihat apakah perubahan perilaku yang secara nyata juga diikuti terjadinya perubahan kinerja.
6)    Menindaklanjuti program ini untuk dapat dilaksanakan pada kesempatan lain yang tentunya memerlukan evaluasi apakah perlu perbaikan dan penyesuaian-penyesuaian dengan perkembangan baru.